来源：转载医药云端工作室 | 发表时间：2022-10-20
文：七彩小荔枝
天时不如地利，地利不如人和。广阔市场拓展中的人和，包括MAH与CSO之间的协作关系，包括MAH内部不同职能部门之间的协作，也包括CSO内部各层级与各团队之间的协作。
上述协作关系的形成，以共同愿景作为基础，以激励制度作为保障。
1. MAH对CSO的推广费激励
MAH支付给CSO多少推广费，以及如何支付是一个数学问题，更是一个艺术问题。总体来说是三者的平衡：能激励CSO在项目上投入人力物力、能满足MAH自身在广阔市场的活动投入需要、能保证MAH自身有业务获益。
首先确定支付多少的问题。MAH对CSO支付推广费，是为了让CSO做类项工作，终端铺货，医生拜访，市场活动。每类工作都有其对应的市场公允价值。MAH需要根据外包产品的性质与生命周期阶段，评估CSO的具体工作内容来做出决定。几种常见组合如下：
然后再看如何支付的问题。MAH通常会参考项目开展前当地的业务情况设置推广费起付线，采用超额累进的梯度比例，计算基础可能基于业务总额也可能基于业务增量。在推广费预算接近的情况下，两种不同的计算基础对CSO的激励效果会有所不同。
例如，假设MAH此前在某地区市场的销售金额为每年10万元，进行广阔市场拓展当年的目标销售金额是15万元，MAH认为：
当该地区销售额超过10万元时，向CSO支付推广费是合理的；
当达到目标金额15万元时，MAH愿意支付的推广费为2.5万元；
当超过目标金额15万元市，MAH愿意支付更高比例的推广费（比例有封顶）。
基于业务总额和基于业务增量支付推广费的模型可以简化分别列示如下：
在基于总销售金额的A模式和基于业务增量的B模式下，MAH支付的推广费基本相当。但对于CSO产生的激励有所不同。A模式在项目早期能带给CSO较高的安全感，而B模式在能更好地激励CSO向外围开拓——试想一下，多挣到的1元钱中有0.6元归自己，和多挣到的1元钱中只有0.25元归自己，哪种情况下CSO更愿意努力打拼？
2. MAH内部考核与对CSO考核的协同
CSO的业务目标，是MAH业务目标的组成部分。在CSO进行广阔市场开拓的同时，MAH有自营团队在核心市场进行深耕。而在CSO进行广阔市场开拓的过程中，也需要从MAH当地团队得到医学知识、产品知识、市场活动设计等各方面的支持。
MAH的地市级或省级团队如果能及时给予CSO的上述日常运营支持，将有助于提升CSO的广阔市场拓展成效。
鉴于此，MAH可以考虑将CSO业务目标的达成情况，作为自营团队（建议在省级层面）绩效评估目标的一部分，以激励双方地区团队的有效协作，避免双方团队之间争夺绩效推诿责任的情况发生。
3. CSO建立适应项目推进的内部管理机制
MAH给了CSO足够好的激励，是否意味着CSO就会砥砺前行呢？答案是不一定，还需要CSO管理层设定足够好的项目管理机制与员工激励机制。
通俗地说，就是CSO项目团队人数够不够？CSO团队员工工资与奖金有没有给够？CSO管理层对项目经费预算有没有给够？项目团队有问题向领导反馈能不能及时得到解决？
稳定的团队、充足的经费，是开展业务工作的基础。CSO管理层对于项目的重视，需要切实转化成落地的制度作为保障。
