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MAH进行广阔市场开拓，为的是最大程度地实现产品价值。需要考虑的除了收入之外，还有运营成本、风险、以及企业管理中的各种绩效指标。管理层的目标非常明确，就是在承担可控的风险的前提下尽可能地获取利润。
毕竟，在一个市场增速整体放缓，产品生命周期缩短，且同一治疗领域产品迭代加速的时代背景下，MAH管理层的行为也趋于谨慎。他们很难相信“第一年投资，第二年保本，第三年盈利”的传统市场开拓故事。
那我们就从潜在的风险与收益说起。
1. 业务拓展中的潜在风险
MAH遇到的第一个问题是自身在广阔市场上缺乏历史经验。并且，对于核心市场的经验可是否可以有效地复制到广阔市场，管理层也没有必胜的信心。
因为开发核心市场是一个清晰决策，而拓展广阔市场却是一个模糊决策。核心市场的开发通常有完善的市场数据作为支持，广阔市场则不然。不仅仅是MAH此前没有覆盖，大部分市场数据公司的数据也是以大城市大医院为主，对广阔市场也覆盖不足。
这意味着市场拓展中的一系列核心问题（患者在哪里？该地域医院诊疗水平究竟如何？医生诊疗观念发展到了什么水平？）都需要通过实践摸索来回答。
鉴于此，对于MAH来说，如果凭着一腔热血建立自营团队，去面临不确定收入与实实在在的人员成本，未见得是个好买卖。
但买卖还要做下去。
2. 与CSO合作进行广阔市场推广
香饵之下，必有悬鱼。重赏之下，必有勇夫。大部分MAH的策略是将特定产品在广阔市场的经营权给CSO，由CSO进行产品推广。MAH享有广阔市场业务拓展的成果，根据推广效果向CSO支付一定比例的推广费，但不用承担人员及其他业务拓展成本。CSO获取业务分成作为推广费，承担雇佣团队等刚性成本，多劳多得。
CSO（Contract Sales Organization，合同销售组织）是指凭借在特定市场领域的销售能力优势，从MAH手中获取特定市场产品经营权公司，是医药产业外包链条的一部分。
从理论上说，任何具备药品销售经营范围和业务能力的公司都可以成为CSO。既包括创新药企业，也包括各地的药品经销商。
从实操层面看，广阔市场上MAH可以选择的CSO通常有两种类型：
1）在当地布局药品自营业务团队的制药公司，在MAH对应的产品领域能够产生营销协同效应（“1类CSO”）；
2）当地的药品经销商，他们通过产品配送与医院保持长期合作关系，大致了解当地各医院的各类型产品配送数据，部分经销商同时具备下属药店渠道。他们能由此初步判断MAH产品潜在市场，并藉由与医院的合作关系，较快地实现产品进院（“2类CSO”）。
3. 选择什么样的CSO
上述两类CSO各有优势。在CSO的选择上，MAH首先需要结合产品特性进行评估。
